De curand, in timp ce asteptam la coada la casa de marcat a unui retailer cunoscut impreuna cu un prieten, am observat ca, spre deosebire de majoritatea pe care ii cunosc, acesta avea o intreaga colectie de carduri de credit in portofel...

L-am intrebat de ce, iar raspunsul a venit imediat: “mai tot timpul folosesc cardul acesta!”. “De ce nu si pe celelalte?” l-am intrebat. “Il prefer pe acesta” imi zice intarind raspunsul de mai devreme. Am aratat spre un alt card de credit pe care il avea in portofel si l-am intrebat ce parere are despre acela, fiindu-mi mai cunoscut. Raspunsul a venit iar sec: “Sunt multumit si de el...”

Ce este evident aici este ca, desi client al bancii “Z” si multumit de servicul de carduri oferit, la fel ca si de altele din portofelul lui, cardul acesta nu il stimula in procesul cumpararii.

Este un exemplu tipic de comportament al cumparatorului in general si poate fi folosit ca un rezultat obtinut de catre companiile care isi analizeaza rezultatele anuale prin rapoarte de satisfactie a clientului care se dovedesc a fi o unealta totusi slaba de masurare a relatiei consumatorului cu produsul, serviciile sau brand-ul oferit.

Unul dintre motive este ca standardul general minim asteptat a crescut, drept urmare si companiile trebuie sa ridice nivelul minim al calitatii serviciilor oferite. Deci, la nivel absolut rezultatele este posibil sa arate bine, dar in raport cu alternativele din piata oferta poate sa nu mai fie competitiva.

Un al doilea motiv este ca majoritatea consumatorilor isi rezerva dreptul de a fi circumspecti atunci cand evalueaza serviciile primite. In best-seller-ul “Emotional Value”, Janelle Barlow si Dianna Maul (TMI USA) fac referire la rezultatul unui studiu efectuat de catre Michael Edwardson care spune ca si in momentul in care un client ofera un scor bun unui produs (sa spunem 5 pe o scara de la 1 la 7) acesta inca are impresii confuze sau chiar negative despre produsul, serviciul sau brand-ul respectiv. Abia cand calificativele date sunt de 6 si 7 putem spune despre clientul nostru ca este multumit. Acelasi test scoate in evidenta ca o nota de 1, 2 sau 3 se referea de fapt la aceleasi trairi negative fata de produs iar in multe cazuri, chiar si o nota de 4, care reprezinta mijlocul graficului, este posibil sa ascunda de fapt o emotie negativa.

O concluzie importanta a acestui studiu este ca analiza unor cifre medii, privind valorile nivelului de satisfactie al clientului, poate fi neconcludenta in raport cu loialitatea clientului. Practica ne arata ca exista posibilitatea de a imbunatatii scorul mediu al nivelului de satisfactie, dar fara vreun impact semnificativ in comportamentul consumatorului sau veniturilor.

O abordare mult mai buna este concentrarea pe aspectele care influenteaza loialitatea clientului.

Intr-un articol numit “Retentia clientului nu mai este de ajuns”, scris intr-o revista internationala de specialitate, compania Coyles & Gokey descrie o analiza empirica a comportamentului consumatorului in functie de industrie si organizatii. Punctul lor de vedere este ca atat timp cat instrumentele de raportare sunt orientate pe nivelul de satisfactie al clientului, companiile ajung sa ignore aspecte importante care pot genera market share si performanta financiara mare.

Tot ei spun ca este necesar ca toate companiile sa acorde importanta clientilor pe care ii pierd, dar este mai important sa acorde o mai mare atentie clientilor pe care ii au dar care isi reduc cheltuielile. Ca sa citam un exemplu dat , intr-o banca de retail al carei nume este confidential existau anual 5% clienti care alegeau sa paraseasca banca, luand cu ei aproximativ 10% din conturi, afectand balanta financiara cu 3%. In contrast, in aceeasi perioada 35% din clientii existenti isi reduceau cheltuielile semnificativ, afectand 24% din balanta financiara. Asa cum sustin cei de la Coyles & Gokey in articol, aceasta dinamica este extrem de important de luat in considerare mai ales in industrii in care clientii pot alege intre oferte asemanatoare ale unor companii diferite.

Din aceasta analiza, a reiesit un model de lucru la care poate fi raportata loialitatea clientilor: 6 categorii de clienti, din care 3 isi pastreaza sau cresc nivelul cheltuielilor si alte 3 care aleg sa cheltuiasca mai putin. Pentru ca aceste comportamente sunt rezultatul unor factori de influenta din mediu diferiti, a devenit necesara intelegerea dinamicii fiecarui grup si aplicarea unor strategii de marketing diferite in consecinta.

Ei au denumit in mod general cele trei categori de clienti ca fiind: loiali deliberat (cei care in mod constat isi reanalizeaza deciziile de cumparare); loiali inertial (cei care nu schimba pentru ca nu considera ca merita efortul) si loiali emotional (cei care sunt convinsi ca brand-ul acesta le indeplineste toate asteptarile)

In viziunea mea primele doua categorii pot fi catalogate totusi diferit, pentru ca, prin definitie, primele doua categorii nu sunt compuse din clienti loiali. Adica acesti clienti pot fi ambivalenti fata de brand sau nu se simt atasati fata de alegerea facuta in orice moment al utilizarii produsului dorit. Denumindu-i pe acestia “clienti loiali” se creeaza confuzie si se scoate din vedere faptul ca loialitatea inseamna in primul rand atasament emotional fata de brand, adica exact ceea ce reprezinta caracteristica principala a clientului loial emotional. Colyles & Gokey sugereaza ca acestia sunt o mina de aur pentru orice business. Si cu siguranta sunt!

Clientii loiali emotional sunt cei care cumpara mai mult, sunt mai putin sensibili la pret, costurile de retentie a unui astfel de client se amortizeaza pe o perioada mai lunga de timp si sunt deasemenea avocatii cei mai buni ai brand-ului reprezentind o baza buna de referinta pentru vanzari. Ca si regula de baza si sumarizand un numar destul de mare de studii internationale, o crestere de 5% in randul clientilor loiali poate aduce o crestere a veniturilor anuale cu o suma intre 40 -80 %.

Deci devine un avantaj sa intelegi comportamentul acestor clienti si sa focalizezi cea mai mare parte a atentiei asupra lor. Coyles & Gokey puncteaza in mod deosebit importanta categorisirii in functie de comportamentul cumparatorului. De aici deducem ca este foarte important ca organizatiile sa reuseasca sa vada cat mai clar ce pot face ca sa castige cat mai multi clienti in zona celor loiali emotional. Un alt aspect la fel de important este ca toti angajatii sa impartaseasca aceasta viziune si s-o inteleaga.

O intrebare care se naste este cum ii recunoastem pe acesti clienti loiali emotional? Analiza comportamentului clientului poate oferi indicii. Pe langa comportament, o analiza mai poate fi facuta si in baza rapoartelor de satisfactie a clientilor, unde putem identifica masa de clienti loiali printre cei care au ales in formularele de evaluare notele maxime (de 6 si 7).

Nu este complicat. De aceea, companiile care cauta cele mai bune practici au inceput sa se orienteze catre aspectele care genereaza cea mai mare crestere a nivelului de satisfactie si loilitate a clientului si au inceput sa creioneze obiective de performanta in jurul lor.

De exemplu, cand Gary Loveman (fost profesor al Business Harvard School) a preluat conducerea cazinourilor Harrash, a bazat toata strategia de customer service pe definirea, masurarea si construirea loialitatii clientului avand ca obiectiv o crestere a cheltuielilor clientilor in cadrul Harrash. Extern, au ales sa investeasca in constructia brand-ului si au dezvoltat o politica de marketing care sa genereze un comportament cat mai loial din punct de vedere emotional. Intern, s-au concentrat pe dezvoltarea in doua directii: excelenta in customer service si leadership. Aspectul critic a fost dezvoltarea atitudinii angajatului in privinta asumarii responsabilitatii fata de client, in orice imprejurare. Ca sa isi sustina orientarea aleasa s-au folosit de masuratorile efectuate privind comportamentul clientului, pe care le-au legat direct de criteriile de performanta specifice interne.

Utilizarea acestor instrumente pentru pastrarea concentrarii pe obiectivul final nu numai ca a ajutat la cresterea numarului de clienti din categoria “loiali emotional”, dar a ajutat si la cresterea veniturilor cazinoului cu 100% in 4 patru ani. Ca bonus, loialitatea clientilor interni a crescut, turnoverul de personal reducandu-se cu 50%.

Conceptul poate sta la baza strategiei de business dar rezultatele apar din zona operationala, in special din punctele de lucru direct cu clientii. Implementarea acestor concepte si in echipa ta se poate face analizand situatia curenta, iar analiza se poate baza pe cateva intrebari:

1. Cine sunt cei mai loiali si profitabili clienti? 
2. Care sunt asteptarile esentiale (cu castig emotional puternic) pe care acesti clienti le au? 
3. Ce avantaje competitive ai pentru serviciul oferit si care este castigul clientului tau de pe urma lor? 
4. Care este cea mai avantajoasa metoda de a crea experiente placute in mod consistent? 
5. Care sunt oportunitatile pe care le poti folosi pentru livrarea de servicii la un standard calitativ inalt in mod regulat?

Un avantaj important al acestui concept este ca experienta cu care ramane clientul nu se leaga de o consistenta a serviciului oferit bazat doar pe superlative pentru generarea unor legaturi emotionale puternice. Cu toate acestea este nevoie ca serviciul oferit sa surprinda in mod placut constant si sa se bazeze pe o intelegere cat mai clara a modului in care poti lega emotional clientul de produsul sau serviciul pe care il oferi. Pentru a putea dezvolta acea legatura emotionala pe care o dorim, client-produs sau client-serviciu, este obligatoriu sa oferim o experienta unica clientului, specifica brand-ului.

Paul Stewart, TMI New Zealand