Selectii din prezentarile speakerilor:

• Rudy Giuliani
• Jack Welch
• Jim Collins
• Philip Kotler
• Jeremy Siegel
• Louis V. Gerstner
• Michael Porter
• Anne Mulcahy
• Bill Clinton
• Ben Zander

Rudy Giuliani

Cei mai multi ne amintim de el de la 11 septembrie 2001, an in care TIMES l-a desemnat omul anului si l-a numit "Primarul Lumii".

El vorbeste despre 6 principii de leadership dupa care s-a ghidat de-a lungul carierei sale. Ele sunt simple dar formeaza un tot foarte puternic.

1. Stabileste lucrurile in care crezi.

Ronald Reagan si-a condus mandatele dupa doua lucruri in care credea: "comunismul e rau si trebuie lichidat" a ghidat politica sa externa iar "implicarea Statului in economie este prea mare" a ghidat politica interna. Ambele au fost lucruri cu care multi nu erau de acord dar asta nu l-a facut sa le schimbe.

"Pentru a fi un lider veritabil, lucrurile in care crezi trebuie sa vina din interior. Unii fac sondaje si in baza lor stabilesc lucrurile pe care le promoveaza. in acest caz cine este liderul si cine imitatorul? Lucrurile in care crezi se vad la exterior dar ele vin din interior, in urma studiului, a meditatiei, a experientei, a rugaciunii etc. Ele te definesc pe tine ca persoana si nu esti un lider complet cat timp nu le ai clarificate".

Principalul lucru in care crede Giuliani este ca oamenii liberi sunt mai puternici decat cei asupriti. Pentru ca isi pot face propriile alegeri, pentru ca se bucura de mai multe lucruri ei pot trece cu bine si prin greutati. Cu aceasta convingere a putut face fata cu succes teribilelor evenimente din 11 septembrie 2001 si a putut fi un excelent lider in acea perioada.

2. Fii optimist

"De ce? E simplu: cui ii plac pesimistii?" Oamenii sunt atrasi de solutii, de visuri, de aspiratii, de descrieri a ceea ce poate fi, nu a ceea ce nu poate fi. Daca ai doar perspective sumbre, daca ai doar vesti proaste, daca pui totul la indoiala, cine te va urma?

Giuliani propune doua aplicatii practice, doua expresii ale optimismului: fii calm in orice situatie si obisnuieste-te sa cauti solutii la orice problema. De cele mai multe ori acestia sunt oamenii care urca ierarhiile in companii.

3. Ai curaj

"Curajul nu presupune absenta fricii. Curajul inseamna sa-ti depasesti frica pentru a face ce e important pentru tine."

Giuliani da exemplul unui politist care a sarit in raul Hudson pentru a salva pe cineva de la inec. Aceeasi politist a avut emotii enorme la conferinta de presa ce a urmat pentru ca nu era obisnuit sa fie in fata atator oameni. Pentru a sari in rau a avut curaj pentru ca pentru asta era instruit, asta era parte din meseria lui. Nu era insa instruit sa sustina conferinte de presa.

4. Fii pregatit

"Pregateste-te pentru tot ceea ce poti anticipa si atunci vei fi pregatit si pentru ceea ce nu poti anticipa."

New York nu mai trecuse niciodata printr-o tragedie atat de mare ca si cea de pe 11 septembrie 2001. Dar New York trecuse prin diferite evenimente care au reprezentat o buna ocazie de a invata: incendii in zgaraie-nori, intreruperi de curent, atentate cu bomba, diferite parti ale orasului blocate, aeroporturi inchise, chiar avion izbind o cladire. Avand solutii pentru problemele ce compuneau 11 septembrie, combinarea lor a putut duce la parcurgerea cu bine a acelor zile.

5. Asigura-ti o echipa buna

Adreseaza-ti urmatoarea intrebare, te indeamna Giuliani: care sunt punctele mele slabe? si pentru acele arii, inconjoara-te cu oameni care se pricep bine. N-ai cum sa fii bun la toate. Totul e sa stii la ce esti bun iar de restul se ocupa echipa ta.

6. Comunica

Acest principiu este intr-un fel aplicarea tuturor celorlalte. Stabileste lucrurile in care crezi si comunica-le cu ardoare. Copleseste-i pe cei din jur cu optimismul tau. Ajuta-l pe fiecare sa-si poata depasi frica. Planifica impreuna cu echipa ta tot ce poate fi mai rau si gaseste solutii pentru toate scenariile.

"Fiecare este supus crizelor", conchide Giuliani. Totul e sa fii pregatit si sa ai curajul sa le depasesti.

Jack Welch

Fara indoiala este unul dintre cei mai mari conducatori de afaceri pe care economia mondiala i-a avut vreodata. General Electric continua sa fie printre cele mai admirate companii din lume, in mare parte datorita mecanismelor puse in actiune de-a lungul celor 20 de ani in care Jack i-a fost CEO.

"Nici unul din cei pe care i-am concediat n-a fost surprins"

Una din principalele idei care transcede dialogurilor cu Jack este sinceritatea in organizatie. Jack a introdus in limbajul comun conceptul "False kindness": a sacrifica sinceritatea de dragul relatiei, a sti ca persoana nu este la nivelul cerut dar a evita sa-i spui. Falsa bunatate este un pericol in fata caruia multi suntem vulnerabili, nu-i asa?

"Fiecare zi este zi de evaluare"

La GE functioneaza o regula ce nu prea e apreciata de multi din afara: oamenii sunt impartiti in 3 categorii, dupa doua criterii: daca isi ating obiectivele si daca traiesc valorile companiei. Cei ce le indeplinesc pe ambele sunt in categoria A – cca.20%. Cei ce indeplinesc doar una dintre ele sunt in B iar cei ce nu indeplinesc nici una sunt in C.

Compania face tot posibilul pentru a-i pastra pe cei din A si pentru a ii ajuta pe cei din B sa ajunga in A. Cei din C, care sunt de regula 10% din total, parasesc compania. Acesta este lucrul considerat de multi drept prea dur, darwinian. Jack le raspunde: "e chiar asa de greu sa fii printre primii 90%?!?"

Acum poate te intrebi "deci ar trebui sa-mi concediez 5 din cei 50 de oameni?" Daca vrei sa ai o super-echipa, Jack zice da.

"360° Feedback merge bine doar prima data"

Jack sustine ca metoda este buna doar pe termen scurt. La a doua aplicare sistemul merge mai putin bine iar a treia oara nu prea mai da rezultate relevante pentru ca oamenii se obisnuiesc cu sistemul si "daca spun lucruri bune despre tine vei spune si tu lucruri bune despre mine". E o perspectiva ce merita retinuta.

"Am invatat in fiecare zi"

Asta nu o spune un student ce tocmai s-a angajat, ci cel care a stat 20 de ani in varful uneia dintre cele mai mari companii din lume. Cum sa nu zambesti cand te gandesti la manageri de-ai nostri care le stiu pe toate si pentru care viata si afacerile nu mai au demult secrete...

"Multi sunt promovati pe un nou job dar ei continua sa faca vechiul job"

Rezistenta la schimbare, nevoia de a fi in control si dorinta de a face o impresie buna ii tin pe multi manageri prizonieri ai vechiului job – la care, de regula, se pricep mai bine decat la cel nou. insa, precizeaza Jack, este o abordare lose-lose, pentru ca nici responsabilitatile de pe noul job nu sunt facute bine, nici persoana care a preluat vechiul job nu e incantata de "vizitele nepoftite".

"Un CEO are trei sarcini"

Conform experientei lui Jack Welch, cele trei sunt: sa identifice lideri si sa le ofere provocari pe masura, sa aloce capital pe proiectele de afaceri care merita si sa transfere know-how dintr-o parte a organizatiei in alta.

Jim Collins

Una dintre cei mai influenti comentatori ai managementului, conducator al unui "laborator de cercetare manageriala", Jim Collins te impresioneaza din primul minut prin rigurozitatea analizelor si observatiilor sale. Vorbeste despre lucruri obisnuite dar intr-un mod care te provoaca la a-ti revizui profund propriile paradigme.

"Lider sau Manager? intrebarea nu are sens"

Jim Collins spune ca problema nu se pune daca esti manager sau lider. Perspectiva propusa de el arata nivelurile pe care fiecare dintre noi putem fi, la un moment dat:

• Individ Foarte Capabil – isi face propriile sarcini bine
• Coechipier – contribuie cu solutii la problemele echipei din care face parte
• Manager Competent – indeplineste bine obiectivele echipei sale
• Lider Eficace – isi inspira echipa la rezultate durabile

Este un mod extrem de util de a vedea lucrurile, un mod care aduce multa claritate in locul vechii dileme a multora, cu privire la management si leadership. Este in acelasi timp o intrebare pentru fiecare dintre noi: la ce nivel suntem?

"Good is the enemy of Great"

De ce n-avem o companie grozava? Pentru ca avem una buna. De ce nu avem oameni exceptionali? Pentru ca avem oameni buni. Daca am avea oameni slabi ar fi evident ca trebuie sa facem ceva. Asa, in schimb, situatia e "calduta".

De ce nu avem rezultate de nota 10? Pentru ca avem rezultate de nota 9. 9 nu e rau, 9 e bine. Iar daca e bine, parca e prea mare efortul de a munci mai mult, de a cauta la nesfarsit acel 10.

Relatia ta cu oglinda si cu fereastra

Jim Collins iti propune un mic test: in care categorie din cele doua de mai jos te afli?

Unii lideri, atunci cand au rezultate excelente arata pe fereastra spre cei de afara si spun ca meritele sunt ale tuturor celor implicati iar cand rezultatele sunt slabe se uita in oglinda si isi asuma responsabilitatea.

Alti lideri fac exact pe dos: cand lucrurile merg bine se uita in oglinda si se felicita pentru cat de grozavi sunt iar cand lucrurile merg prost se uita pe fereastra si dau vina pe factorii externi, legi, vreme, consumatori, concurenta etc.

Tu, asa cum te cunosti, in care categorie te afli, care este relatia ta cu oglinda si cu fereastra?

Proportia dintre intrebari si afirmatii

Ca manager, cat de mult timp petreci intreband si cat de mult timp petreci afirmand si comentand. Jim Collins spune: "indiferent care e raportul tau dintre intrebari si afirmatii, dubleaza-l in favoarea intrebarilor".

"Oamenii nu sunt cel mai de pret bun al unei companii. Oamenii potriviti sunt."

E aceeasi idee ca si la Jack Welch. Nu toti angajatii unei companii sunt asa cum compania si i-ar dori; unii nu vor fi asa niciodata. Dar daca stim care sunt cei potriviti si care sunt cei care trag compania in jos lucrurile se schimba.

Care sunt oamenii potriviti? E o intrebare pentru fiecare dintre noi.

Philip Kotler

Cand dai mana cu el nu-ti vine sa crezi il ai realmente in fata ta, in carne si oase. Ai tot citit carti de-ale lui si ai tot auzit de el de mai bine de 20 de ani. insusi cuvantul Marketing se identifica intr-un fel cu Kotler. il ai in fata pe cel care a scris 35 de carti despre Marketing. Oare cati au citit in viata lor 35 de carti de marketing?

Am intalnit un Kotler usor dezamagit de ceea ce se intampla in marketing astazi. Deplange faptul ca marketing a ajuns disciplina unui singur P – Promovarea; ca foarte multe din lansarile de produse noi esueaza, de faptul ca nu se masoara aproape deloc succesul campaniilor, tot mai scumpe, de altfel; ca marketingul nu mai creeaza prea multe idei total noi; ca cei din marketing gandesc prea mult pe termen scurt; ca ofertele de marketing sunt tot mai asemanatoare; ca scad preturile la multe din produsele premium.

"Scopul Marketingului este sa faca Vanzarile inutile"

E o definitie socanta, mai ales cand ne gandim la tonele de stres in care traiesc oamenii de vanzari, zbatandu-se sa smulga cu greu un "da" de la niste clienti obositi de-atata insistenta.

"1% succes in direct marketing inseamna ca nu-ti cunosti piata"

Kotler remarca: "daca din 100 de oameni doar unul e interesat de propunerea noastra, atunci haideti sa nu-i mai deranjam pe toti degeaba". Prin folosirea tehnologiei Kotler propune o abordare holistica a marketingului, care sa priveasca piata in ansamblul ei, sa-l aseze pe consumator in centru si sa afle cat mai multe informatii despre el pentru a-i putea oferi un produs bine adaptae nevoilor sale.

Statisticile spun ca in industria automobilelor, de exemplu, costul pentru a castiga un cumparator poate fi de pana la 1000 USD intr-o piata nediferentiata, in timp ce daca are loc o buna cunoastere si targetare a potentialilor clienti, costul de marketing pentru un cumparator poate cobori pana la 99 USD.

La calculatoare costurile sunt intre 500 USD, pe o piata nesegmentata, si 83 USD daca stii bine pe cine sa targetezi.

Apropo de succesul in direct marketing: supermarketurile TESCO au o rata de succes de 90%!!! Reusesc asta pentru ca au identificat 5000 (cinci mii) de segmente de "nevoi" ale clientilor si trimit sute de tipuri diferite de materiale. Au categorii gen "Baby Club", "A World of Wine Club", "My Time Club" si multe altele.

"Nu-ti trata clientii la fel. Trateaza-i intr-un mod adecvat"

Kotler propune urmatoarea clasificare a clientilor:

• cei cu profitabilitatea cea mai mare
• cei cu profitabilitatea cea mai mica
• cei cu cel mai mare potential de crestere
• cei cu riscul cel mai mare de a fi pierduti.

Abordarile diferite pentru fiecare client parca vin de la sine, odata ce ai o astfel de imagine.

O constatare pe care o face Kotler este ca cei mai mari clienti ai unei companii de obicei nu se numara printre cei mai profitabili pentru companie.

Jeremy Siegel

E omul cifrelor. si-a petrecut viata studiind evolutia preturilor actiunilor din 1801 si pana in prezent. Este considerat de catre multi cel mai bun analist al instrumentelor de investitie, unul dintre cei care are o idee foarte bine conturata despre cum vor arata pietele mondiale in urmatorii 50 sau 100 de ani.

Punand cap la cap atat de multa informatie, concluziile lui sunt extrem de puternice. Pentru romani, care de putina vreme stim sa jucam cu adevarat la bursa ele sunt mai putin relevante.

Unele dintre ele insa merita intreaga noastra atentie. De exemplu:

Verdictul istoriei Daca ai fi investit in diverse feluri 1 USD in 1801, dupa 200 de ani valoarea lui la zi ar fi urmatoarea:

• investit in actiuni 597 485 USD
• investit in obligatiuni 1 072 USD
• investit in titluri de stat 301 USD
• investit in aur 1,39 USD
• pastrat in numerar, el ar mai valora doar 0,07 USD

Cresterea anuala reala medie a actiunilor a fost in ultimii 200 de ani de 6,8%. Cresterea anuala reala medie a obligatiunilor a fost de 3,5%.

O concluzie a lui Siegel este ca daca vrei sa-ti protejezi investitiile de inflatie pe termen lung, cel mai bun instrument sunt actiunile. Pe termen scurt au un risc sporit, dar pe termen lung au o crestere semnificativ mai mare.

Companii care au trecut testul timpului

Daca iei cele mai mari 50 de companii americane in 1950 si analizezi care au adus in ultimii 50 de ani castigurile totale cele mai mari, in top 4 sunt:

Rata anuala (%) National Dairy Products

• KRAFT 15,47
• Reynolds RJ Tobacco 15,16
• Standard Oil of New Jersey – Exxon Mobil 14,42
• Coca-Cola 14,33

Ce au aceste companii in comun? Doua lucruri esentiale:

• Nu sunt din domenii intensiv tehnologizate
• si-au pastrat domeniul de activitate

Tarile in curs de dezvoltare

Jeremy Siegel, dupa o demonstratie complexa, lunga si logica, pe care ma scutesc de a incerca sa o redau aici si acum, trage urmatoarele doua concluzii:

Daca fiecare tara isi pastreaza ritmul actual de crestere, peste 30 de ani va fi valabila urmatoarea ecuatie:

China + India = 3 x (SUA + Japonia + EU)

Asa vor sta lucrurile la capitolul putere economica. Un alt fel de a spune acelasi lucru este concluzia a doua:

Peste 50 de ani jumatate din companiile lumii vor fi detinute de cetatenii tarilor care astazi sunt in curs de dezvoltare

Iar asta pentru noi poate fi o oportunitate imensa!

Louis V. Gerstner

Doua vorbe despre cariera lui Gerstner

Programul MBA cu cea mai mare concurenta pe locuri, aproape in fiecare an, este al Harvard Business School – cei mai multi tineri (si parintii lor si mai mult!) isi doresc sa faca MBA-ul la Harvard. Dar foarte putini ajung acolo. Gerstner a ajuns.

Studentii la MBA cand sunt intrebati in ce domeniu ar vrea sa lucreze dupa scoala, cei mai multi raspund: consultanta in management. intrebati care e compania de consultanta la care si-ar dori sa ajunga, ei raspund pe neclipite: McKinsey & Co, cea mai prestigioasa dintre ele. Dar foarte putini ajung acolo. Gerstner a ajuns.

Cei mai multi consultanti ai McKinsey isi doresc, firesc, sa ajunga Parteneri, dar putini ajung. Gerstner a fost printre ei. Cei mai multi Parteneri McKinsey, daca nu se pensioneaza de acolo, isi doresc sa conduca o companie, dar putini au sansa unei companii mari. Gerstner a ajuns la American Express iar acolo a urcat pana in varf. Apoi a fost CEO la RJR Nabisco.

Cand IBM, dupa ani de cadere libera, i-a propus sa preia functia de CEO, Louis a acceptat foarte greu. Cei de la IBM erau pe cale sa se planga Presedintelui SUA ca Gerstner nu vrea sa vina sa salveze una din companiile fanion ale Americii. Acesta e Louis Gerstner.

Definitia culturii organizationale

"Cultura organizationala este ceea ce oamenii fac fara sa li se spuna". E una din definitiile cele mai simple si mai relevante ale acestui concept, neclar pentru multi. Iar daca aplicam aceasta definitie organizatiilor din jurul nostru atunci cu siguranta vom afla lucruri noi despre cultura organizationala prezenta.

"Principalul criteriu de succes este viteza de reactie"

Intr-o lume in care lucrurile se misca intr-o viteza ametitoare, castiga cei care se adapteaza cel mai bine, cei care raspund cel mai bine nevoilor curente si viitoare ale pietei.

"Iarba nu e mai verde in alta parte"

In opinia lui Gerstner multe companii dau de probleme pentru ca renunta prea usor la domeniul lor principal de activitate si cauta oportunitati de afaceri in alta parte. Gerstner spune ca la baza succesului schimbarii IBM in anii 90 a stat "concentrarea strategica" pe lucrurile pe care IBM le facea cel mai bine, sau pe care doar IBM le putea face.

"Succesul s-a datorat tuturor tranzactiilor pe care nu le-am facut"

Este un comentariu usor ironic pe marginea multitudinii de fuziuni si achizitii de pe scena comerciala internationala, cele mai multe dintre ele neaducand nici pe departe succesul scontat.

"Nici o lege nu va schimba lipsa de moralitate"

Gerstner subliniaza ceea ce stim cu totii, si anume faptul ca schimbarile profunde vin din interior. Asta e valabil atat la nivel de natiune cat si la nivel de companie si echipa. Un caz particular al acestei afirmatii este urmatoarea: "managementul unei companii nu-i poate face pe oameni sa creada in ei insisi".

"Acelasi vocabular nu implica acelasi comportament"

Nu inseamna ca daca la intalniri vorbim in aceiasi termeni, atunci ne vom si comporta la fel. Vorbim mult despre spirit de echipa, despre initiativa, despre responsabilitate, parem preocupati de scopuri comune. Dar comportamentele, de multe ori, arata cu totul altceva, chiar pe dos.

Aplicatie in Managementul Schimbarii: daca nimeni nu are nici o intrebare la prezentarea noii strategii si toti par ca au inteles, nu inseamna ca de maine vor si trece cu elan muncitoresc la aplicarea ei.

Michael Porter

E profesor de strategie la Harvard Business School. Cred ca orice altceva despre el e de prisos.

Expunerea sa a fost una extrem de clara, profunda si practica despre ceea ce este si ce nu este o strategie. Sunt convins ca in Radio City Music Hall erau in acea zi sute de interpretari diferite ale cuvantului strategie, asa cum sunt convins ca exista si printre stimabilii cititori ai acestui articol. Dupa ce-l auzi pe Porter insa, lucrurile devin simple si simti un indemn puternic sa treci la treaba.

Concepte gresite privind strategia, potrivit lui Porter

• Strategia ca aspiratie: "strategia noastra e sa fim nr.1 sau nr.2 pe fiecare piata pe care operam"
• Strategia ca actiune: "strategia noastra este sa fuzionam"
• Strategia ca importanta: "tot ceea ce apare ca fiind important de facut la un moment dat e, de fapt, strategia noastra"
• Strategia ca viziune: "strategia noastra este sa devenim partenerul preferat al..."
• Strategia ca experimente: "studiem piata, vedem ce cere, ne adaptam, schimbam, gresim, invatam, reluam, asta e strategia noastra"

Cele doua tipuri de competitie

• Competitie pentru a fi cel mai bun – totul e sa ai cea mai buna productivitate, cele mai noi tehnologii, cea mai buna promovare, cei mai buni oameni, cele mai mici costuri, cea mai buna distributie etc. Porter spune ca aceasta competitie duce, in final la scaderea preturilor si a profitabilitatii.
• Competitia pentru a fi cel mai bun consta in implementarea celor mai bune practici, in cresterea eficacitatii operationale. Rezultatele sunt cresteri absolute dar nu si relative (si concurentii fac la fel), oferte care arata din ce in ce mai asemanator, o dificultate din ce in ce mai mare a consumatorului de a distinge intre competitori, rezultate financiare asemanatoare.

Gasiti, stimati cititori, o serie de exemple de acest fel in diferite domenii (in explozie in acesti ultimi ani) din Romania. Ce exemple va vin in minte?

Competitie pentru a fi unic – denumita de Porter competitie strategica – "a nu alerga aceeasi cursa mai repede, ci a alerga o alta cursa". Aceasta inseamna a crea o pozitie competitiva unica si durabila.

Definitia strategiei, dupa Porter

Suma actiunilor unei companii cu scopul de a obtine si pastra o pozitie competitiva unica si profitabila pe piata.

Are cinci componente:

• O propunere de valoare distincta fata de cea a concurentilor
• Un intreg lant adaptat, de la furnizori la distribuitori
• Delimitari clare – stim ce nu facem
• Activitati care se potrivesc si se sprijina reciproc
• Continuitate in timp

Exemplul dat de Porter: sapunul Neutrogena, scump, isi propune "sa-ti lase pielea curata". Compentele din care e facut sunt semnificativ diferite de alte sapunuri. Se distribuie nu prin supermarketuri ci prin farmacii si medici dermatologi. Nu are zeci de arome (pentru ca asta ar insemna ca nu-ti lasa pielea curata ci impregnata cu ceva ce miroase a… prune, sa spunem). Ambalarea in doua folii il pastreaza bine in timp si impotriva umiditatii dar sprijina si mesajul de calitate si pret ridicat. Toate lucrurile de mai sus duc la rezultate doar daca sunt facute cu perseverenta.

"Esenta strategiei consta in alegerile pe care le faci"

"Este important sa stii ce faci si este si mai important sa stii ce nu vrei sa faci", continua Porter. Aceste delimitari strategice te feresc de "zona comuna", in care pot intra si altii si pot face aceleasi lucruri, poate chiar mai bine.

"Cresterea e buna doar daca pastreaza profitabilitatea"

"Cresterea cu orice pret, sau nu" e un subiect tot mai la moda in lumea intreaga iar Porter este adeptul cresterii sanatoase. "Sa nu uitam ratiunea de a fi a oricarei companii – valoarea economica, profitul, preturi mai mari decat suma costurilor. Deciziile strategice construite pe alti indicatori (dimensiune, cota de piata, ebitda, venituri pro-forma, cash-flow) poarta riscuri extrem de grave".

Anne Mulcahy

Printre cei 9 speakeri barbati, Anne Mulcahy a reprezentat cu succes sexul frumos si a demonstrat ca o femeie se poate descurca la fel de bine chiar si la altitudinea unui CEO.

Dna. Mulcahy vorbeste despre schimbarile bune ce au loc acum la Xerox, dupa cativa ani in care schimbarile facute au fost orice doar bune nu.

Esecul schimbarilor

Anne spune ca motivele principale pentru care performanta Xerox a scazut in urma cu cativa ani au fost urmatoarele doua:

• Schimbarea strategiei fara a-i asculta pe clienti si a-i intreba in ce masura noutatile Xerox li se potrivesc
• Convingerea ca nu e greu sa ai clienti, ca ei vor fi tot timpul acolo, orice-am face noi aici.
• Concentrarea pe clienti

Astazi la Xerox toti directorii sunt responsabili pentru comunicarea cu clientii. Dna. Mulcahy insasi se intalneste o data pe an cu fiecare din conducatorii companiilor din Fortune 100 – aceste companii sunt pe lista ei.

Satisfactia clientilor

La Xerox 75% din clientii pierduti se declarasera multumiti de serviciile primite. Acest lucru arata faptul ca astazi multe companii au clienti multumiti dar nu asta conteaza. Asteptari satisfacute era provocarea in urma cu 10, 20 de ani. Azi provocarea este sa depasesti de fiecare data asteptarile clientilor.

O statistica in acest sens, prezentata de Dna. Mulcahy: 90% din proprietarii de autovehicule din SUA se declara multumiti de marca detinuta. Totusi, doar 45% dintre ei raman la aceeasi marca atunci cand isi cumpara urmatoarea masina.

Bill Clinton

A fost speakerul care a primit cele mai multe blitzuri pe minut. A fost cel mai aplaudat. A fost singurul care a coborat in sala pentru a da mana cu unii dintre participanti – si au fost destui doritori. A avut cei mai multi body-guarzi. A zambit cel mai mult.

Si acum partea culminanta: desi a vorbit la fel de mult ca si ceilalti, a fost speakerul care a dat cele mai putine idei originale. Oricat de mult m-am straduit, pagina mi-a ramas aproape goala. Desi cuvintele mergeau si atmosfera in sala era speciala. Ce-o fi insemnand asta?

Comunitatea integrata

Visul lui Clinton este sa gasim in cat mai multe tari din lume urmatoarele trei lucruri:

• Valori impartasite
• Responsabilitati impartasite
• Beneficii impartasite

Clinton: "orice initiativa politica, a oricui, este buna daca duce spre indeplinirea celor 3 principii"

Lumea in care traim

"3 miliarde de oameni traiesc din mai putin de 2$ pe zi, din care 1 miliard traiesc din mai putin de 1$ pe zi. 1 din 4 oameni ai planetei nu au acces la apa potabila. 1 din 6 oameni se culca seara flamanzi. Inteligenta este uniform raspandita in lume, dar oportunitatile si capitalul nu sunt."

Ben Zander

Un tip de nota 10, cel mai charismatic dintre toti. Desi ultimul speaker al conferintei, a umplut sala de energie intr-un mod atat de original incat nici nu s-a pus problema ca atentia noastra sa fie indreptata in alte parti.

Cu siguranta Zander este cel mai greu de pus pe hartie, dintre toti cei 10. Mesajele lui raman puternice indiferent cat timp a trecut de la intalnirea cu el.

"Dirijorul nu scoate nici un sunet!"

Ce comparatie perfecta! Succesul dirijorului consta in performanta oamenilor sai. Nimic din armonia unui concert ce ridica din scaun nu este datorita contributiei fonice a dirijorului. Oamenii lui sunt totul. Dirijorul nu canta la 4 instrumente, precum muzicantii ambulanti din centrele capitalelor europene. Desi se pricep.

Arta posibilitatii

Zander are timp si sa predea. Stundentii lui, din lumea intreaga, sunt plini de talent dar si de presiunea asteptarilor celorlalti de a vedea performanta. Asa ca Zander, din prima zi de curs, le da nota maxima tuturor si ii anunta bucuros ca si-au luat toate examenele. "De ce le dau nota maxima si chiar de la inceput? Pentru ca eu cred ca ei pot ajunge sa merite acea nota. Vreau sa-i scap de presiunea de a o obtine. Iar dupa aceea totul depinde de ei si numai de ei."

"Imaginati-va ca intrebi o fetita cum o cheama. Ea va raspunde suparata si cu o fata neagra de furie "Joy!". Asta inseamna ca parintii ar trebui sa-i schimbe numele? Nu, pentru ca numele nu e o asteptare ci o descriere a posibilitatii de a deveni ceea ce spune numele."

"Totu-i inventat"

Totul e o conventie. Presiunea sociala – daca nu esti ca si ceilalti nu esti in regula - e o conventie. Bogatia – aprecierea sau invidia pentru cei bogati – e o conventie. Semnele de statut – ceas, pantofi, costum, masina – sunt o conventie. "Nebunia succesului e un joc din care unii nu mai pot iesi si sfarsesc in dezamagire si frustrare. E o conventie, poti iesi oricand!"

"Regula nr.6"

"Doi prim-ministri discuta; intra brusc in cabinet un ministru de-al gazdei, disperat de un eveniment recent si cerand sfaturi. Prim-ministrul ii spune "adu-ti aminte de regula nr.6", moment in care ministrul se calmeaza si iese. Se repeta situatia de inca doua ori, cu alti ministri. Prim-ministrul musafir isi intreaba gazda care e taina regulii nr.6. Prim-ministrul gazda ii raspunde: "regula nr.6 este: nu te lua prea-n serios". si celelalte, intreaba primul? Nu stiu, doar pe-asta o avem".

Asa ca haideti sa nu ne luam prea-n serios. Usor relaxati poate vom gasi mai usor solutia.