Criza pe care economia internationala o traverseaza se preconizeaza a-si pune amprenta semnificativ asupra modului in care intelegem afacerile si le gestionam. Pe langa efectele directe, concretizate prin reduceri de costuri si disponibilizari masive, aceasta perioada se va face simtita si la nivelul practicilor, ba mai mult la nivelul cunostintelor si abilitatilor necesare pentru a da un randament ridicat. Daca pana in prezent deciziile puteau fi luate pe termen lung, acum flexibilitatea a devenit cuvantul cheie in activitatea de planificare a afacerii si proiectelor.

Anterior crizei, proiectele aveau o desfasurare oarecum liniara: se cunoasteau inca de la inceput parametrii in care acestea trebuiau sa se incadreze, iar cei responsabili parcurgeau etapele a priori cunoscute si planificate. Desfasurarea proiectelor depinde in mare masura de contextul economic, de factori externi, iar acum lucrurile stau cu totul altfel… in orice moment se pot schimba oamenii implicati in desfasurarea proiectului, resursele, chiar obiectivele, iar managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa se adapeze din mers unor situatii noi.

Mai mult decat atat, aceste schimbari nu doar ca au un impact major asupra elementelor sau proiectului in ansamblul, dar se si petrec intr-un ritm extrem de rapid; de aceea managerii de proiect trebuie sa-si dezvolte capacitatea de anticipare, trebuie sa poata sa imagineze inimaginabilul si apoi sa decida ce trebuie facut in fiecare situatie. Cu toate acestea, practica actuala in managementul proiectelor nu pare sa se axeze in principal pe creativitate si spontaneitate.

Este imposibil sa poti jongla cu situatii neprevazute, daca nu cunosti principiile esentiale ale gestionarii unui proiect. Sigur, adaptabilitatea si flexibilitatea presupun ca proiectul nu va decurge dupa “reteta” clasica – poate, spre exemplu, anumitor etape li se va acorda o atentie mai mare decat in mod obisnuit, insa nu putem adapta ceea ce nu cunoastem. Cu cat cunostintele si abilitatile managerului de proiect sunt mai solide, cu atat acestuia ii va fi mai usor sa renunte la anumite practici si resurse in favoarea altora, pentru a fi cat mai eficient si a fructifica fiecare oportunitate.

De-a lungul anilor, confruntandu-se cu proiecte diverse, oamenii s-au intrebat ce diferentiaza un proiect de succes de celelalte ? Sigur ca – la final – ce conteaza e sa-ti atingi obiectivele in timp scurt si cu un consum optim (a se citi cat mai mic) de resurse. Dar ce trebuie facut pe parcurs astfel incat sa-ti cresti sansele de succes ?

S-a constatat din practica de business ca si aici functioneaza principiul lui Pareto, principiul 20/80 : tinand cont de un numar restrans de reguli, cresc semnificativ premisele de succes. Insistam ca aceste reguli nu sunt rodul unor speculatii teoretice, ci izvorasc direct din experienta a mii si mii de organizatii din industrii si din culturi diferite. Care sunt aceste reguli?

1. Sa existe o viziune clar inteleasa asupra scopului si rezultatelor proiectului, impartasita de managerul de proiect si de intreaga sa echipa.
Necesitatea ca managerul de proiect sa aiba o reprezentare clara asupra obiectivelor e evidenta; am constatat ca uneori „viata bate filmul”: coordonatori de proiect carora li se ceruse un soft eficient, un nou produs inovator sau o campanie de comunicare originala – cam acesta era gradul de specificitate al scopurilor proiectului. Se intampla insa mai des ca aceasta viziune asupra a ceea ce-si propune proiectul sa ramana numai in mintea coordonatorului. Consecintele ? Oamenii implicati nu stiu clar ce-au de realizat, sunt confuzi, demotivati, sau „trag” intr-o directie gresita.

2. Gradul de succes este direct proportional cu importanta acordata planificarii proiectului, inclusiv strategiilor de recuperare si de rezerva.
Practica a aratat ca o zi in plus investita in etapa de planificare diminueaza cu 3-4 zile faza de implementare si previne aparitia erorilor in executie. Indemnul “hai sa ne apucam odata de treaba si mai vedem pe parcurs ce-o fi” eludeaza planificarea si e pagubos in termen de rezultate… si ne aminteste de un slogan mai vechi : “noi muncim, noi nu gandim” !

3. Toti cei implicati in proiect sa aiba roluri clare si responsabilitati bine definite, stiind ce activitati sunt planificate pentru ei.
Proiectele reprezinta situatii neuzuale, inedite, prin care implementam produse, servicii, abordari noi in organizatie: oamenilor li se cere sa iasa din zona de confort data de rutina zilnica si de aceea e vital sa fie extrem de clar fiecaruia ce se asteapta de la el si pana unde se intinde aria sa de responsabilitate.

4. Sa existe discutii regulate si o comunicare deschisa intre toti cei implicati direct si indirect in proiect.
Comunicarea permanenta in timpul proiectului aduce claritate, ajuta la alinierea eforturilor si initiativelor individuale si usureaza sincronizarea intre echipele si departamentele implicate in proiect. Rareori organizatiile pot spune ca au comunicat suficient de consistent si de clar intr-un proiect. John Kotter spune in cartea sa “Leading Change” ca in timpul proiectelor comunicarea trebuie sa fie de 10 ori mai intensa decat in activitatea curenta a organizatiei.

5. Toti membrii echipei sa aiba competenta si motivatia de a stabili standarde inalte de performanta.
Intrebare: Cum sa alegem oamenii implicati in proiect ? Raspuns: Urmarind doua criterii semnificative:

Cu siguranta ca exista si alti factori meniti a contribui la succesul proiectelor, dar, daca ne asiguram ca cei cinci de mai sus sunt respectati pe parcursul proiectului, ne apropiem cu pasi siguri catre rezultatele dorite.