De ce ne displace schimbarea și ce facem în legătură cu asta?

Există lucruri de care ne temem în viață.

Printre temerile noastre principalele se regăsește și teama de schimbare. Și cu asta se confruntă oamenii atunci când aleg sau sunt nevoiți să schimbe: compania în care lucrează, domeniul profesional, casa, orașul sau țara în care trăiesc, partenerul de viață, prietenii, stilul de viață în general.

Percepută inițial în plan individual, reticența în fața schimbării devine o emoție contagioasă, ce contaminează echipe, departamente, uneori organizații întregi. Iată cum procese transformaționale importante într-o companie pot fi înfrânate, uneori blocate de-a dreptul.

A reuși să “navigheze” cu succes o companie prin schimbare, a identifica și depăși obstacolele ce apar în cale este o frământare de zi cu zi a managerilor.

• Obișnuința: “rău cu rău, dar mai rău e fără rău”, spune un proverb;
• Confortul – nu degeaba se spune că noi, oamenii, suntem “creaturi ale confortului”;
• Ineficiența și – în general – rezultatele temporar mai slabe, datorate lipsei de abilități atunci când facem ceva nou, diferit; aceasta determină un cost suplimentar, măsurat în timp, efort și energie, necesare adaptării;
• Raportul cost - beneficiu pe termen scurt, cel puțin la început: dacă vă întrebați cum se poate așa ceva, gândiți-vă la un fumător gurmand și îndrăgostit de fotoliu care se hotărăște să-și amelioreze viața renunțând la țigări, făcând exercițiu fizic și ținând dietă… toate în aceeași perioadă de timp !
• Mediul, care nu e întotdeauna unul favorizant: încearcă să renunți la mașină în favoarea bicicletei deplasându-te la/de la serviciu în oricare din marile orașe ale țării…

… și ar mai fi o cauză: e adevărat că în mare parte comportamentul nostru este alimentat când de dorința de nou, de inedit, de dezvoltare, de evoluție, când de nevoia de a păstra status-quo-ul, starea de predictibil și familiar, atât de convenabile.

Teama de schimbare este o reflectare a unei frici profunde, vechi a oamenilor: frica de necunoscut. La copii se cheamă “frica de bau-bau”. Iar bau-bau sălășluiește în întuneric. Mecanismul psihologic, același pentru copii și pentru noi, adulții, funcționează astfel: în necunoscut ne proiectăm propriile temeri, propriii “monștri”, de care apoi ne temem noi înșine.

Toate aceste obstacole, valabile în plan individual, au consecințe la nivelul organizațiilor, care trebuie să le recunoască și să le adreseze atunci când apar; pentru ca angajații să fie “motoare” și nu “frâne” în calea schimbării.

Mediul în care trăim, caracterizat prin accelerarea tehnologică, instabilitate la nivel macroeconomic, dinamică socială, deplasarea polilor financiari mondiali dinspre vest spre est (a se citi Asia, nu Europa de Est) este generator permanent de schimbări. Și asta pune presiune asupra companiilor, care se văd forțate să se reajusteze, iar uneori să se reinventeze pentru a face față. Chiar când strategia și tacticile companiilor sunt juste, merită să luăm în calcul eventualitatea evocată de Will Rogers cu ani în urmă:

“Even if you're on the right track, you'll get run over if you just sit there.”

Contextul actual a făcut ca mulți manageri să se regăsească într-un rol uneori mai puțin familiar, acela de agent al schimbării; acest rol le cere să recunoască, să înțeleagă și să depășească rezistența la schimbare, existentă în primul rând în ei înșiși, dar și la cei pe care îi conduc.

O întrebare care-i frământă pe managerii ce au de implementat schimbări este:

“de unde atâta rezistență la schimbare în oamenii mei și ce pot face eu pentru a o diminua?”

Răspunsul detaliat la această întrebare îl oferim managerilor în curs, mai jos găsiți varianta condensată:

E bine de știut că rezistența la schimbare a oamenilor tăi este un semnal pe care ei ți-l transmit, împreună cu o cerere implicită de a-i ajuta. Îi poți ajuta dacă afli care sunt cauzele (pluralul nu este înâmplător) aflate în spatele acestei rezistențe.

Cum faci concret: discută individual cu cei aflați în această situație și întrebă-i de ce cred ei că nu pot face ceea ce le ceri. Disponibilitatea lor de a-ți răspunde onest acestei întrebări este direct proporțională cu încrederea pe care le-ai câștigat-o în timp.

Iată câteva cauze care-i pot face pe oamenii tăi să nu performeze bine într-un mediu în schimbare:

• Procesele, sistemele, politicile, procedurile, sau criteriile de evaluare a performanței nu sunt aliniate și nu susțin schimbarea: rolul tău ca manager este să creezi un cadru în care oamenilor tăi să le vină ușor să performeze noul rol și chiar să-I încurajeze în direcția cerută de schimbare
• Rolul oamenilor s-a schimbat, dar lor nu le e limpede ce au de făcut de acum încolo: ce poți face în acest caz este să-i îndrumi și să formulezi așteptări clare de la ei, în termeni de acțiuni dorite
• Poate că știu ce au de făcut diferit în viitor, dar nu au cunoștințele și/sau aptitudinile necesare pentru a face ceea ce le ceri: asigură-te că au de unde și cum învăța ceea ce le e necesar pentru a performa
• Uneori o cauză a rezistenței nu e dată de mediu, de ce e de făcut, sau de competența profesională: oamenii nu adoptă schimbarea pentru că nu cred în ea, nu-I văd rostul, nu sunt convinși de necesitatea schimbării. Aici e nevoie să-I explicit contextual, să le oferi o imagine de ansamblu, încât să înțeleagă ce au pierdut / câștigat dacă refuză/ acceptă schimbarea
• Sunt și situații în care unii oameni pur și simplu nu sunt “croiți” pentru noul rol; atunci când toate cauzele de mai sus au fost eliminate și totuși oamenii se văd ca nepotriviți cu noul context, soluția ultimă și sănătoasă este să vă despărțiți de ei… pentru binele și al lor, și al organizației.

Chiar reducând la minim rezistența angajaților, e necesar un plan coerent și deopotrivă flexibil după care să vă ghidați. De aceea, schimbările (în special cele de anvergură) se cer orchestrate în trei etape mari:

1. Analiza realistă a situației curente din organizație și din mediu; dacă această etapă nu este bine făcută, constatăm că “linia de start” de la care plecăm este decalată în realitate față de ceea ce credeam noi. Și asta poate periclita serios rezultatul final;
2. Definirea cât mai limpede cu putință a rezultatului vizat în urma efortului de schimbare; deși afirmația de mai sus are caracterul de evidență a unui truism, întâlnim prea des schimbări motivate astfel: “am schimbat pentru că pur și simplu nu se mai putea astfel, trebuia să facem ceva”, sau “toată industria noastră se schimbă, era nevoie să ținem pasul ”
3. Articularea coerentă a unei succesiuni de acțiuni într-un plan coerent, înțeles și acceptat de către cei implicați: cu responsabili alocați pe fiecare sarcină, cu o comunicare “abundentă” și eficientă și cu planuri de contingență pregătite, care să confere flexibilitate într-un mediu puțin previzibil.

În concluzie, schimbarea se bazează pe o analiză a situației curente, o viziune și un plan limpezi și cere o bună înțelegere și stăpânire a resorturilor psihologice ca premise pentru succes.